Les grandes entreprises touristiques ont été durant la décennie des années quatre-vingt-dix amenées à concentrer petit à petit leurs portefeuilles de produits sur quelques marques emblématiques. Ce développement a entraîné dans son sillage celle des publicités correspondantes devenues alors des campagnes uniques à l’échelle planétaire (ou presque). Or, cette volonté globalisatrice s’est heurtée à la diversité des cultures locales, à l’évolution des consommateurs ressentant un fort sentiment de saturation face aux médias et messages traditionnels, aux doutes des annonceurs vis-à-vis de la publicité traditionnelle, obligeant ainsi ces entreprises touristiques à adopter d’autres stratégies après trente années de position monopolistique des GDS (Global Distribution System) dans la distribution de produits touristiques. Parallèlement, et à l’instar des autres secteurs économiques, les discours touristiques ont dû s’implanter de plus en plus sur Internet, intégrant de nouvelles règles en communication.
La présente contribution, à visée exploratoire, est fondée sur l'observation des stratégies de communication de l’industrie touristique (affichage, agences de voyages, site Internet…) de ces dernières années. Elle se propose de mettre en évidence quelques-unes des logiques structurantes des pratiques professionnelles concernées. Elle prend appui sur une analyse critique des théories et des techniques mises au point par les publicitaires et par les spécialistes en marketing pour la promotion d’un même produit dans plusieurs contextes nationaux à partir d’un corpus de deux types de productions en communication touristique. Le premier concerne la publicité standardisée qui consistait à transférer une campagne d’un contexte culturel à un autre sans grande adaptation, tandis que le deuxième, plus différencié, concerne une communication spécifique adaptée à un environnement donné, et qui, depuis les années 90, se développe en l’inscrivant dans une logique multicanale recentrée sur le client. Se faisant, nous nous interrogerons sur les objectifs contradictoires poursuivis : le premier étant lié à la nécessité d’avoir une architecture agile et conviviale susceptible de servir de façon cohérente les ventes à court terme, le second concernant l’obligation de construire une image de marque à long terme… l’un ne pouvant pourtant pas être privilégié au détriment de l’autre