L’environnement des grandes entreprises françaises s’avère de plus en plus instable : mondialisation, unions économiques et monétaires, évolutions technologiques et informationnelles, mutations politiques et sociales, concurrence accrue, clientèle avertie et infidèle. Dans ce contexte mouvant et incertain, les organisations réagissent en usant de rapprochements, fusions ou acquisitions, en internationalisant leurs fournisseurs et leurs clientèles, en délocalisant leurs sites de production. Ces actions ont notamment pour objet un accroissement de la souplesse, de l’efficience et de la domination du marché (Abdelmalki, Foulard, 1998), la réalisation d’économies d’échelles et la rémunération des actionnaires (Nicotri, 2000). Mais en interne, notamment au niveau des salariés des sites français, ces décisions ne vont pas sans tensions. Confrontés aux réorganisations structurelles et méthodologiques imposées (Dejours, 1998), aux chiffres de suppressions d’emplois annoncés , nombre de salariés ont perdu leurs illusions. Les réactions prennent différentes formes : replis, corporatismes, scepticisme (Almeida, Libaert, 2004), résistance au changement (Maisonneuve, 1957), démissions, procès, grèves …voire suicides . L’angoisse est d’autant plus forte que les raisons des changements sont souvent méconnues ou incomprises. Les dirigeants se trouvent alors dans une situation paradoxale : le concours actif du personnel et leur motivation sont considérés comme une composante essentielle de la réussite mais les décisions stratégiques, de plus en plus difficiles à expliquer, déstabilisent et brouillent le sens et la visibilité de l’action des salariés. Dans le cadre de réorganisations, ces derniers interprètent et construisent des représentations de l’entreprise qui peuvent ne pas être conformes avec celles des dirigeants (Giroux, 2000). En parallèle, dans les situations où règne la confusion, le processus de création de sens peut se traduire par le développement de rumeurs (Kapferer, 1987).Cette fracture entre pratiques managériales et vécus des salariés met le service de communication interne dans une position délicate (Morillon, 2004). En tant que principal « représentant légal médiatique » (Sfez, 1997), ce service a pour missions le développement d’un lien social et d’un sentiment d’appartenance, la diffusion et le partage d’une culture commune, l’implication morale des salariés (Detrie, Meslin-Broyez, 2001). Mais à l’heure où les services de communication interne se professionnalisent (Detrie, 2001) et doivent prouver leur efficacité (Scalia, 1999), les limites de leurs pratiques se font ressentir. Loin du concept de « viol des foules » (Tchakhotine, 1939), chaque individu dispose en effet d’une liberté de réception et d’expression ainsi que d’une capacité de critique à l'égard des discours, notamment par la confrontation du « dire » avec le « faire » du management au quotidien. Ainsi, particulièrement en période de tension réorganisationnelle, les salariés accusent-ils leur employeur de rompre le contrat psychologique établi (Robinson, 1996) et le service de communication d’être la « danseuse » ou le « magicien » de la direction (Corbalan, 1999). Ce sentiment d’être les « objets » d'une démarche instrumentale est susceptible de provoquer de la méfiance, de la réserve, de l’apathie, de l’individualisme (Villette, 1988), l’intention de quitter l'organisation, la réduction de l'engagement organisationnel ou encore l'amenuisement de l'implication au travail (Rousseau, 1995). Dans ce contexte et en période de réorganisation, quels peuvent être finalement la place et le rôle de la communication interne ?
Nous nous proposons de réfléchir à cette question à partir de deux recherches menées en sciences de l’information et de la communication. La première s’est déroulée dans une entreprise française de grande distribution spécialisée, engagée dans un profond changement organisationnel suite à son rachat par un groupe anglais en 2002. La seconde recherche a pour cadre une entreprise française de télécommunications qui se réorganise depuis juin 2005 pour devenir un opérateur intégré . Nous avons croisé les résultats de deux études menées dans chacune de ces organisations : une étude documentaire sur un échantillon de journaux de communication interne et une étude qualitative à base d’entretiens auprès des salariés. Alors que les organisations et les contextes dans lesquelles se sont déroulés ces recherches sont différents, certains des constats sont similaires notamment en ce qui concerne l’usage des supports de communication interne ou les ressentis de différentes catégories de salariés.

Dans une première partie nous aborderons à la fois les contextes particuliers dans lesquelles les grandes entreprises internationalisées évoluent à l’heure actuelle, les principales décisions prises notamment en terme organisationnel mais aussi les différents vécus des salariés français. Nous présenterons enfin les services de communication interne et plus particulièrement leurs missions en période de réorganisation. Dans une deuxième partie, nous mettrons en tension les désillusions des salariés avec la décrédibilisation des services de communication interne puis nous introduirons les deux recherches menées. Dans une troisième et dernière partie, nous en présenterons les principales conclusions. Nous considérerons notamment les enjeux et limites des communications mises en œuvre ainsi que les potentielles perspectives sur d’autres terrains.

Extrait de la bibliographie

Abdelmalki L., Foulard C. et al., L’Entreprise communicante, Paris, Hermès, 1998
Almeida N., Libaert T., La Communication interne de l’entreprise, Paris, Dunod, 2004
Corbalan J-A., « Repenser la communication interne » in Communication et langages n°120, Editions Retz, 1999
Dejours C., Souffrance en France, Paris, Editions du Seuil, 1998
Detrie P., La communication interne au service du management, Paris, Editions Liaisons, 2001
Detrie P., Meslin-broyez C., La Communication interne au service du management, Paris, Editions Liaisons, 2001
Giroux N., « La Communication dans la « réorganisation » des fusions-acquisitions », in Communication Vol.19, n°2, Québec, Edition Nota bene, 2000
Kapferer J-N., Rumeurs, le plus vieux média du monde, Paris, Editions du Seuil, 1987
Maisonneuve J., Psychologie sociale, Paris, PUF, 1957
Morillon L., Quelle reconnaissance pour la fonction communication interne ?, in Colloque National de la Recherche Universitaire dans les I.U.T., Nice, 6 et 7 mai 2004, p.255-262
Nicotri V-B., Communication interne et coordination de l’action, Thèse de doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication, Université de Paris IV - Sorbonne, 2000
Robinson. S.L, « Trust and breach of the psychological contract » in Administrative Science Quarterly, 1996, 41, 574-599
Rousseau. D.M, Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA : Sage, 1995
Scalia D., Communication et transparence, Paris, Les Presses du management, 1999
Sfez L., La communication, Paris, PUF, 1997
Tchakhotine S., Le Viol des foules par la propagande politique, 1939, Paris, nouvelle édition Gallimard, 1952
Villette M., « La communication interne d’entreprise : stratégies amicales et stratégies inamicales » in Revue Française du Marketing, n°120, p.67-72, 1988

Par exemple 48.000 emplois supprimés par Boeing après sa fusion avec McDonnell-Douglas, 10.000 emplois dans le cadre du plan de réduction des coûts Power 8 chez Airbus

Le parquet de Versailles a ouvert une enquête préliminaire mardi 20 février 2007 après le suicide d'un employé du technocentre Renault à Guyancourt (France). Celui-ci avait expliqué dans un courrier son geste par ses difficultés au travail. Deux autres salariés de ce même site se sont suicidés en octobre 2006 et janvier 2007. http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/social/20070221.OBS3493/suicide_dun_salarie_de_renault_enquete_ouverte.html?idfx=RSS_notr, dernière consultation le 27/02/2007.

Soit le regroupement sous une marque unique des activités de téléphonie, d'internet, de télévision et de mobile