UDomaine abordé : Culture d’entreprise et communication.
Mots-clefs : groupe restreint, équipe, cellule, appartenance, individu.

Le but de cette étude est de retracer l’histoire de la coopération dans les groupes restreints. De tels collectifs sont, dans les organisations, des formes sociales très pertinentes du point de vue d’une recherche sur la manière dont les individus communiquent pour nouer des liens de coopération.
S’il y a une évolution notable dans l’histoire des collectifs restreints, elle porte sur l’érosion progressive du lien d’appartenance au groupe au profit de relations d’opportunité fonctionnelle entre les individus. L’appartenance est, parmi les raisons qui expliquent la formation et la pérennité d’un groupe (affiliation, sécurité, estime, pouvoir, identité), ce sentiment réflexif qui doit être symboliquement rappelé, entretenu, consolidé. C’est précisément cette réflexivité, cette capacité des individus à signifier leur appartenance, à la construire ou la reconstruire au moyen de pratiques communicationnelles spécifiques (comme le rite, par exemple) qui forme le groupe comme entité sociale. Or, entre le collectif de la production de masse standardisée (fordisme) et celui, plus éphémère, plus « réticulaire », tel qu’il émerge dans une société des réseaux, trois temps structurels méritent d’être dégagés.
Dans un premier temps, nous parlerons de groupe, non plus au sens générique et banal, mais au sens, par exemple, d’un théoricien fondateur comme Lewin. Le groupe de Lewin est une entité humaine qui se préoccupe surtout de structurer son « champ psychologique » ; l’individu y calcule sa position en fonction d’un système de facteurs qui l’englobe. Il s’agit d’un travail interne, endogène, dont le potentiel sera largement utilisé dans les démarches institutionnalistes, par exemple. Ce groupe a une « dynamique » : sa cohérence, sa force, son champ constituent autant d’objectifs opérationnels prioritaires. Il ne peut pas exister autrement. Dans les années 80, advient l’équipe, dont le champ psychologique est structuré de l’extérieur selon des règles, des mots d’ordre, des slogans, des consignes. Ce qui est visé, à propos de l’équipe, c’est sa fonction instrumentale. Mais son efficacité suppose que soient réunies des conditions de co-présence et de temps. L’équipe a besoin de temps et de co-présence pour construire son identité. Ce petit collectif exprime, de façon transitoire, l’anxiété du management devant une telle évolution : il s’agit de maintenir coûte que coûte le principe de l’esprit communautaire, au prix d’un discours surtout repérable dans une abondante littérature de conseil. La communauté, qui a besoin de réflexivité, de temps et de rituels pour s’installer, s’est transformée en cellule dont l’efficacité se mesure à sa souplesse d’adaptation à des contingences de temps et d’espaces très mouvantes. La forme communautaire s’est dispersée parce que l’individu est devenu, d’une certaine façon, une composante instable, provisoire et, pourquoi ne pas le dire, parfois jetable (Veltz, 2001). En se changeant en cellule, le collectif restreint est devenu indifférent aux injonctions du management : seule compte la pertinence du contact, la finesse de la jonction « connectique » pour le succès de la tâche opérationnelle. La modernité des collectifs restreints est maintenant celle-ci : avec l’avènement des TIC, surgit la cellule, composition (ou recomposition) provisoire d’acteurs convoqués sur-le-champ en raison d’événements critiques : activité ponctuelle, coup de feu, gestion d’un risque, résolution d’un problème, etc. L’expertise requise est mobilisée et ajustée selon des configurations structurelles variables ; elle circule dans des réseaux techniques sous le statut codifié de l’information. Son champ psychologique est structurable, certes, mais par le truchement de moyens « connectiques » et dans ce cas, évidemment, la co-présence n’est plus requise.
Le management des années 90 aura donc eu pour priorité de mobiliser toutes sortes d’experts autour d’une activité cognitive centrale : produire les connaissances utiles au traitement (saisie, transmission, stockage) de flux d’informations techno-économiques sans précédent. Dans le monde des projets, l’instrumentation de gestion est une instrumentation de traduction de l’information en connaissances sur la vie des systèmes (conception, fonctionnement, usage, maintenance) et sur la manière d’en gérer les flux. L’information devient connaissance dès lors qu’elle est identifiée, après traitement, comme un principe fonctionnel et comme un élément de la gestion des flux, donc elle-même un élément de ce traitement.
Cette histoire de la coopération dans les groupes restreints, telle que nous la traitons ici sous l’angle informationnel et communicationnel, doit s’inscrire dans une analyse critique de plus grande envergure sur les mutations du lien social dans nos sociétés modernes, et plus généralement encore, sur les transformations du libéralisme liées, par exemple, à la fragilisation du travail et l’essor de nouvelles stratégies d’entreprise en vue d’accroître toutes les formes de flexibilité : technique, fonctionnelle, organisationnelle, salariale et numérique . Nous nous rapprochons de Vincent Gaujelac lorsqu’il affirme qu’une « réflexion sur le changement social ne peut se cantonner à une description des processus de transformation et à l’analyse de ses effets. Elle ne peut rester totalement étrangère à un souci d’amélioration, de progrès. Elle ne peut rester insensible à toutes les formes de violence, de domination, d’exploitation, d’exclusion et d’humiliation » . Il faut aller plus loin au contraire en s’interrogeant sur les stratégies des « élites cosmopolites » (Ulrich Beck, 1998), élites organisées en micro-réseaux, mais qui, à la tête de grands réseaux transnationaux (les réseaux financiers en sont un bon exemple) ont le pouvoir de désorganiser, de disloquer et par conséquent de disperser les effets de la réflexivité et de couper court aux récits identitaires.

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